在2025年的新年曙光中，海底捞迎来了一次重大的管理变革。敏姐，这位拥有17年工龄的海底捞老员工，从元旦起不再仅仅是大融城里单一海底捞门店的店长，而是肩负起了管理该商场内三家门店的重任，成为多管店店长的新典范。
这一变化源自海底捞推出的“红石榴计划”。近半年来，海底捞推出了多个副牌，包括焰请、小嗨爱炸、小嗨火锅等，据不完全统计，这些副牌已合计开设近50家门店，其中焰请更是以25家门店的数量领跑，并有10家门店正在筹备中。海底捞的野心显而易见，主品牌增长放缓后，它希望通过发展第二品牌来寻找新的增长点。
而敏姐这样的店长，正是海底捞多品牌成败的关键。他们不仅要在门店运营中发挥重要作用，还要承担起实际的市场开拓任务。相比于外聘人员，从海底捞体系中成长起来的店长更熟悉公司的文化和运营模式，因此成为最合适的人选。
敏姐的职业生涯见证了海底捞的成长。从2007年入职蜀海供应链开始，她一路从人事主管晋升到人事高级经理，再跟随“种子计划”进入门店，最终在2018年成为西安大融城店的预备店长。如今，她已经成为海底捞一千多位门店经理中的一员，并随着多品牌的推出，她的职业规划也发生了改变。
海底捞的内部创业，核心是投人。元老级员工被赋予重任，成为新品牌的创始人或管理者。焰请烤肉铺子的创始人杨华，就是其中的佼佼者。她1999年加入海底捞，从基层一路干到统筹教练，2022年选择内部创业。她表示，做好了做100次，成功一次的准备，如果失败，公司承担损失大头，创始人承担小头，并享有二次、三次创业的机会。
海底捞的创业风格是先行动再调整。一位内部人士表示：“我们不会先瞄准再开枪，而是先开枪再瞄准。开100枪，总会有打中的。”而选好创业1号位，则是提升命中率的关键。海底捞的创业者包括老员工、互联网背景的管理者以及外部创业者。
敏姐的转型，正是受到了杨华等老员工的榜样力量的影响。在去年4月的集团抱团大会上，她第一次听到了杨华的宣讲，并决定尝试开设自己的多管店。她成功地在大融城隔壁的空铺中开设了焰请门店，并利用自己的团队和经验，迅速将门店运营步入正轨。
海底捞的门店考核依然注重过程管理，四色卡是最重要的考核指标。多品牌同样沿用这一考核体系，确保服务、卫生、菜品出品、食品安全等均衡指标得到落实。而海底捞的服务风格，如洗发、编发、美甲、川剧变脸等，也在多品牌中得到了延续。
对于敏姐这样的多管店店长，海底捞设计了一套特别的分润体系。他们既可以直接从自管餐厅分润，也可以从直系徒子徒孙管理的餐厅分润。这种“连住利益”的激励机制，使得海底捞店长以高薪酬闻名。一些老店长，由于徒子徒孙众多，月薪甚至可以达到10万以上。
然而，是否让店长多管店，海底捞内部也曾有过分歧。最终，他们还是决定推行这一政策，旨在培养一批“超级店长”，在一个区域市场内放大基层管理者的能力。一个商场里容不下两家海底捞，但可以容下四家多品牌店，而它们只需要一个店长来管理。
海底捞的多品牌策略，不仅是为了寻找新的增长点，更是为了培养更多优秀的店长。他们意识到，留住人才的关键在于透明化的晋升和直接的激励。而多管店政策，正是这一理念的体现。
随着敏姐等店长的成功转型，海底捞的多品牌策略正在逐步显现成效。焰请等副牌在市场上获得了良好的反响，并吸引了越来越多的消费者。而海底捞的店长们，也在这一过程中不断成长和壮大。
海底捞的创始人张勇曾表示，他想让优秀的店长可以年薪百万。而多管店政策的推出，正是为了实现这一目标。通过培养一批“超级店长”，海底捞希望在激烈的市场竞争中保持领先地位。
然而，海底捞的多品牌策略并非一帆风顺。他们也曾面临过挑战和困难。但正是这些挑战和困难，促使他们不断调整和优化策略，以更好地适应市场需求。
如今，海底捞的多品牌策略已经取得了显著的成效。他们的副牌在市场上获得了广泛的认可，并吸引了越来越多的消费者。而敏姐等店长们，也在这一过程中不断成长和壮大，成为了海底捞的宝贵财富。
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